編者按：

國(guó)家“十四五”規劃和2035年遠(yuǎn)景目标綱要明确提出加快數字化發展，建設數字中國(guó)。十四五規劃中，53%的工作(zuò)規劃将數字化轉型列為(wèi)重大任務(wù)或重點工程。據悉，目前全球多(duō)數企業已跨過初始級發展階段，在主流業務(wù)中發揮數字技(jì )術的作(zuò)用(yòng)，以提升單項業務(wù)的運行效率。下一階段，數字化企業将持續擴大生态合作(zuò)夥伴，共同驅動數字化業務(wù)發展。

與此同時，彙金科(kē)技(jì )一直緻⼒于尋找數字技(jì )術創新(xīn)背後的管理(lǐ)新(xīn)規律，在數字化加速度的背景下，通過數字技(jì )術讓價值需求和價值創造連在一起，讓組織加速轉換、升級，構築核心競争力。

一、數字化重塑了企業内部價值鏈

在數字化的加速度之下，無論是企業的組織管理(lǐ)還是戰略或業務(wù)都發生了非常大的變化。企業管理(lǐ)者要對這些變化做出相應的認知和準備才能(néng)跟上節奏。

今天的企業面對着更大的複雜性和不确定性，而在新(xīn)冠疫情影響下顯得尤為(wèi)突出。因此我們在看複雜世界時，會感受到特别大的沖擊，原來你認為(wèi)不太相關的一些因素，現在從另一個角度看變得非常重要，甚至有可(kě)能(néng)起決定性作(zuò)用(yòng)。這是眼下一個顯著特點。

今天我要從一個特殊的視角來跟大家讨論組織的變化，就是“數字化加速度”。從數字技(jì )術進入我們的工作(zuò)和生活開始，就出現一個非常顯著的特征，即廣泛連接。這是另一個顯著特點。

廣泛連接在各個方面都産生了很(hěn)多(duō)影響。

從企業組織的視角來講，數字技(jì )術超越了行業，融合了行業之間固有的一些邊界。彭博社曾推出過一份報告，将今天的企業分(fēn)為(wèi)兩種，一種叫“數字化轉型者”，一種叫“數字化颠覆者”。

數字化正影響着各個行業的發展，甚至改變着傳統行業的邊界設定。數字化的三個價值正在深度調整各個行業，有些行業甚至被颠覆。這三個數字化的價值分(fēn)别是提供附加價值、颠覆價值鏈、主導價值鏈新(xīn)的價值産生。我們在讨論企業生存方式時，如果把它放在行業的範圍内去看，就會發現一個非常大的特點：超越行業。

正是因為(wèi)這樣，整個行業和企業的價值活動變化非常大。邁克爾·波特關于競争戰略有一個很(hěn)主要的分(fēn)析方法叫價值鏈分(fēn)析法，即企業的價值是由基本活動産生的。也就是說，雖然企業整體(tǐ)上有很(hěn)多(duō)部門，都有一定的價值産出，但隻有基本活動直接産生價值，支持性活動不直接産生價值，或者需要通過服務(wù)或配套于基本活動才間接産生價值。

所以，在波特的競争戰略理(lǐ)論中，他(tā)特别強調要重視企業的基本活動及其價值貢獻，以及怎麽讓支持性活動效率更高、成本更低，以更好地支持企業的基本活動，進而産生價值。

直到今天，很(hěn)多(duō)公司的組織管理(lǐ)都還是基于這一價值活動框架，分(fēn)為(wèi)直接産生價值的業務(wù)部門和間接産生價值的職能(néng)部門。大家形象地稱為(wèi)後台服務(wù)前台，或者二線(xiàn)部門支持一線(xiàn)部門。

數字化用(yòng)一種廣泛連接的方式超越了行業邊界，帶來了一個非常有意思的調整，就是調整了創造價值的基本活動的空間。你會發現，如果用(yòng)數字技(jì )術幫助某個企業，實際上企業的每一個活動都可(kě)以直接為(wèi)顧客創造價值，因為(wèi)通過數字技(jì )術能(néng)夠直接觸達顧客。之前那種基本活動和支持性活動的區(qū)分(fēn)方法就不再需要了。如今，企業的基本活動通過業務(wù)為(wèi)顧客直接産生價值，而支持性活動通過運營也會給顧客直接産生價值。

更有意思的是，由于廣泛連接超越了行業邊界，你會發現組織之間、産業夥伴之間、供應鏈之間也可(kě)以共同為(wèi)顧客産生價值。

商業活動管理(lǐ)系統的數字化更新(xīn)，其實意味着企業的價值活動空間發生了改變。之前會有基本活動、支持性活動，或者前後台之分(fēn)。來到數字化的新(xīn)價值空間，就不再有這樣的概念，而會要求企業的每一項活動都為(wèi)顧客産生價值，而且這種價值所産生出的新(xīn)空間會更多(duō)，甚至産生出與原來基本活動完全不同的價值空間。

二、數字技(jì )術帶給企業全新(xīn)的價值空間和發展理(lǐ)念

過去十多(duō)年，我一直跟團隊不斷地尋求和研究這種新(xīn)價值空間帶來的組織變化到底是什麽？又意味着什麽？在讨論這些問題之前，我們要再強調一下：新(xīn)價值空間是基于兩個非常顯著的環境新(xīn)特征，一個是複雜性和不确定性，另一個就是廣泛連接。

在數字化生存之下，我們要關注的最核心的點應該是什麽？對此不同的人有不同的表達方式。

微軟現任總裁薩提亞·納德(dé)拉（Satya Nadella）帶領微軟回到了曆史的最高點，甚至創造了市值最高的績效。他(tā)在帶領微軟從移動轉向雲的過程中，特别強調了數字化生存下最主要的兩點：

1.每個組織和每個行業都是潛在的合作(zuò)夥伴，不再像原來工業時代的特點（企業會有對手和競争者）；

2.要特别關注隐私、安(ān)全和言論自由，因為(wèi)廣泛連接會對這些領域産生非常深入的影響。

由此，我們不難理(lǐ)解，當下企業的發展模式跟之前工業時代有非常大的不同。

如果我們用(yòng)基本的特征來看今天企業的發展模式，有一個很(hěn)重要的問題需要理(lǐ)解，叫做包容性增長(cháng)。換個角度說，你要清楚你不是一個獨立的主體(tǐ)，也要清楚你處在廣泛的連接之中，然後更要清楚你所做的每個選擇、每個戰略、每個安(ān)排，在另外一個尺度和維度上對于别人而言可(kě)能(néng)是一個決定性的影響因素。

這種包容性增長(cháng)的模式，我也稱之為(wèi)“共生”。

如果你能(néng)夠理(lǐ)解企業的基本生存方式必須轉變為(wèi)包容性增長(cháng)模式，就會明白技(jì )術創新(xīn)和企業創新(xīn)的責任到底是什麽，那就是解決兩個重大問題：成為(wèi)向善的力量、成為(wèi)經濟增長(cháng)的工具。技(jì )術創新(xīn)不再是為(wèi)了獲取競争中的獨到優勢，不再是通過獨占資源去獲取成長(cháng)，不再是以損傷其他(tā)主體(tǐ)為(wèi)代價；技(jì )術創新(xīn)要求企業的整個生存方式和發展模式中必須真正尋求共生、共同成長(cháng)的可(kě)能(néng)性，隻有通過共同成長(cháng)才能(néng)理(lǐ)解廣泛連接的作(zuò)用(yòng)。

影響企業變化的要素非常多(duō)，其中有個關鍵要素我稱之為(wèi)“慢變量”。慢變量起作(zuò)用(yòng)時，要求你不能(néng)過度關注眼前，而是多(duō)關心長(cháng)期發展。你一定要清楚地知道，企業其實處在更廣泛、更直接的利益相關者的體(tǐ)系中，每個人都無法獨善其身。

此外，企業還要明确承擔社會責任等。這些都是慢變量。

很(hěn)多(duō)企業今天都遇到一個非常明确的要求：找到自身的使命。如何讓自身使命傳遞到産品和服務(wù)之中，然後讓組織成員從使命出發，讓自己的産品、業務(wù)和所尋求的成長(cháng)能(néng)夠使世界變得更美好，能(néng)夠幫助顧客解決更多(duō)問題，能(néng)夠推動整個社區(qū)的健康發展。

去年年底，我跟很(hěn)多(duō)企業交流對2022年發展的基本認知時，我就提出，使命感可(kě)能(néng)會成為(wèi)非常重要的一個方向。這個方向特别強調如何在經濟效益、價值、道德(dé)、社會責任之間尋求平衡，以及做出更大的價值貢獻。有很(hěn)多(duō)企業已經在此方面獲得“使命收益”，即獲得了更高的社會認同。

對于新(xīn)環境中的組織管理(lǐ)，企業内部幾乎都在讨論怎麽讓内部一體(tǐ)化，怎麽讓組織能(néng)夠實現數字化轉型；從企業外部來講，最基本的要求是探讨如何平台化和生态化。

回看2015年之前，也就是大家所說的“互聯網上半場”，讨論的話題并沒有那麽多(duō)，更多(duō)讨論的是消費互聯網。在整個産業中，大家也還沒有那麽大的壓力，沒有對自己提出有關數字化和數字化轉型的要求。

2015年之後進入所謂的“互聯網下半場”，最大的特點是數字技(jì )術從消費端延伸到産業端，意味着産業數字化的開始。由此，我們看到非常大的變化，大到所謂“每個行業都可(kě)以重新(xīn)做一遍”。

之所以會出現這樣的情形，是因為(wèi)數字技(jì )術融入到産業鏈的任何一個環節都能(néng)形成新(xīn)的組合，可(kě)以使得每一個産業的價值被調整，企業的價值空間也因之生變。

從這個視角來說，企業現在大概分(fēn)兩種：要麽是平台構建者，要麽是平台參與者。對于原來平台型的企業，也同樣提出了新(xīn)的要求，多(duō)數從消費端成長(cháng)起來的原生型數字企業，在2015年之後紛紛開始讨論從純線(xiàn)上轉為(wèi)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的問題，讨論怎麽給産業賦能(néng)。對于傳統企業來說，要做的事情基本會涉及到怎麽樣去做數字化轉型或調整。

我自己做研究時看到，無論是上述哪種企業，都會在整個組織系統中面臨新(xīn)的變化和挑戰。根本原因在于企業的生存方式和發展模式已經從根本上變化，使得企業的價值活動空間因之而變。

三、數字化需要組織做出的十大變化

對于這個問題，有很(hěn)多(duō)讨論角度，今天我們聚焦在組織管理(lǐ)的視角，企業要變化和調整的東西到底是什麽？我總結為(wèi)十大變化：

· 變化一：組織戰略——三個新(xīn)價值空間

如前所述，在工業時代，組織的價值空間就是由基本活動産生價值，支持性活動則服務(wù)于基本活動。這樣的組織結構比較簡單，一般都喜歡采用(yòng)層級結構，然後分(fēn)一線(xiàn)部門、二線(xiàn)部門，把結構設定下來就可(kě)以支撐組織的價值活動。

不過，由于現在數字技(jì )術的穿透，帶來組織内外協同效應，讓我們在企業原有的空間之外能(néng)不斷拓展出新(xīn)的價值空間，所以組織要有三個結構：

1. 數字化業務(wù)結構。企業基本活動與顧客之間能(néng)産生直接的價值交互；

2. 數字化組織結構。以支持性活動為(wèi)主，通過數字技(jì )術的融合可(kě)以直接觸達顧客，完成價值交互；

3. 數字化生态結構。在企業跟産業夥伴之間，包括供應商和其他(tā)利益相關者之間形成一種新(xīn)的價值空間，給顧客帶來新(xīn)的可(kě)能(néng)性。數字時代的組織戰略比工業時代的價值空間在某種意義上增加了兩個價值空間。我去年寫了本書叫《協同共生論》，讨論的就是相關問題。今天的企業為(wèi)什麽比傳統企業的增長(cháng)速度更快，規模和體(tǐ)量更大，擁有的服務(wù)能(néng)力也更多(duō)，就是因為(wèi)空間變多(duō)，原有的一個價值空間變成三個價值空間。

· 變化二：組織形式——前台、中台、後台一體(tǐ)化

數字技(jì )術幫助整個組織實現了數字穿透。引入數字技(jì )術之後，我們每個人、每個組織，包括組織内部和外部，原有的領域都被擴展，不再是原來簡單的層級結構概念，而是企業各部門都到了前台。企業想要更多(duō)地觸達客戶，必須是一體(tǐ)化動作(zuò)才能(néng)給顧客帶來全新(xīn)的價值空間。

今天為(wèi)什麽會有非常多(duō)的新(xīn)物(wù)種及新(xīn)的可(kě)能(néng)性，很(hěn)大程度上就是因為(wèi)不再是用(yòng)原有的組織結構支撐企業的價值活動。前段時間有個比較流行的說法是要有“組織中台”，其實也是讓企業的後台能(néng)夠更貼近前台。現在我們經常講“去中心化”，或者各種新(xīn)組織形式的嘗試，根本目的都是要讓前台和後台一體(tǐ)化，讓企業的每一個人都可(kě)以在能(néng)觸達顧客的地方創造價值。

在這些組織形式的改變中，我們看到很(hěn)多(duō)有意思的新(xīn)的組織結構。有些企業好像由一個個小(xiǎo)型的組織結合起來，形成網狀（網狀結構中彼此是互相适應的互動狀态），使企業可(kě)以更好地産生價值。還有一些企業是分(fēn)布式結構，使得每一個組織成員都有機會去重組其團隊。

我講《組織行為(wèi)學(xué)》這門課已經多(duō)年，這些新(xīn)的嘗試對于我講的組織結構設計是很(hěn)大的挑戰。

十幾年前，組織結構設計特别簡單，基本上就是層級結構，一層一層地分(fēn)工，固定的角色加穩定的結構就可(kě)以。

五年前講到組織結構時，那時已經出現資源共享的要求，我就需要強調可(kě)能(néng)會有扁平化的結構，會有強矩陣的結構，會有各種結構交叉的複雜情況。最近兩三年，以上内容都過時了，我會告訴你有非常多(duō)新(xīn)結構值得嘗試，例如網狀或分(fēn)布式結構，其特質(zhì)就是非常靈活，能(néng)讓組織應對外部變化時的響應速度非常快，同時催生新(xīn)的可(kě)能(néng)性。

· 變化三：組織管理(lǐ)——激活-賦能(néng)式

企業的管理(lǐ)模式也發生了很(hěn)大變化。

之前讨論管理(lǐ)模式和組織管理(lǐ)時，我們最關心的是組織目标如何實現，也就是怎麽樣通過人與資源的結合、通過系統化的努力讓目标實現，這是理(lǐ)性地理(lǐ)解組織管理(lǐ)的方法。

今天出現很(hěn)多(duō)變化：

1. 我們很(hěn)難再要求個體(tǐ)完全服從組織目标，因為(wèi)有非常多(duō)的強個體(tǐ)出現。我在2015年寫了一本書《激活個體(tǐ)》，一個很(hěn)重要的原因是當時我在研究數字技(jì )術對組織影響的第一個視角——數字技(jì )術對個體(tǐ)會産生多(duō)大的影響，結果發現這個影響非常大。個體(tǐ)的自主性、對數字技(jì )術的理(lǐ)解以及對于自身的認知已經發生巨變，如果你還讓他(tā)完全服從組織目标，會自找難題。

2. 組織管理(lǐ)中遇到了一種全新(xīn)的個體(tǐ)——機器人，未來一定是由“人-機”構成組織的基本管理(lǐ)模式。機器人對績效和效率的影響可(kě)能(néng)占比更大。這種情況下，怎麽讓人和機器之間達成一個非常有效的組織狀态，而且又讓人能(néng)夠産生價值，這是非常大的挑戰。所以，原有的完全面對于人的組織管理(lǐ)方式已經不太适用(yòng)。

3. 難點在于駕馭不确定性。在組織管理(lǐ)中，要有穩定性才會産生績效，但是現在的難題是，你隻有駕馭不确定性才有機會産生績效，而且不确定性是這個時代的顯著特征。因此，我們對組織管理(lǐ)的要求就多(duō)了一條：如何駕馭不确定性。

總而言之，在管理(lǐ)模式中，我們遇到了三個根本性的變化，這三大變化使我們必須進入一種新(xīn)的管理(lǐ)模式，我稱之為(wèi)“激活-賦能(néng)式”。

· 變化四：管理(lǐ)者——無我

今天對于管理(lǐ)者的要求和過去相比完全不一樣。最初的管理(lǐ)（泰勒的科(kē)學(xué)管理(lǐ)）出現時，我們發現分(fēn)工是一個最主要的組織管理(lǐ)方法。在那種情況下怎麽樣能(néng)夠讓組織變得更加有效？由此開創了科(kē)層管理(lǐ)。在這樣的大結構中，科(kē)層管理(lǐ)或者層級管理(lǐ)對管理(lǐ)者的主要要求就是用(yòng)控制-命令式來推進整個組織管理(lǐ)的穩定性和一緻性。

我在調研中發現，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者依然非常喜歡科(kē)層式管理(lǐ)，因為(wèi)在控制-命令式模式中，管理(lǐ)者有很(hěn)強的權威性，對于管理(lǐ)和權力的感受良好。但是，這已經遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐今天多(duō)空間的價值活動，不足以支撐人的全面成長(cháng)和公司的持續生長(cháng)。

随着人類的進步、從業人員自我認知和切實技(jì )能(néng)的提升，每個人都越來越多(duō)地從為(wèi)生存而工作(zuò)，變成為(wèi)了自我價值實現而工作(zuò)，員工已經不喜歡擁有想控制他(tā)的管理(lǐ)者，也特别不希望上司僅僅基于權威對他(tā)施加影響，大家更希望有一個像教練一樣能(néng)指導和幫助他(tā)成長(cháng)的上司。

因此，管理(lǐ)的基本模式就進入了第二個階段，這個階段我稱之為(wèi)“服務(wù)-指導式”。

尤其是德(dé)魯克所說的“知識型員工”出現之後，“服務(wù)-指導式”就成了一個很(hěn)重要的組織管理(lǐ)模式。員工希望能(néng)夠跟管理(lǐ)者之間更好地對話，更希望有人來幫助輔導自己提升工作(zuò)業績，實現目标。在這種情況下，管理(lǐ)者跟個體(tǐ)之間形成了一種新(xīn)的工作(zuò)關系，管理(lǐ)者不會感到難受，而是會産生很(hěn)好的成就感：管理(lǐ)者可(kě)以感覺到下屬是因為(wèi)自己的幫助而成長(cháng)，看到下屬的績效跟自己有關系，而且自己有能(néng)力去指導他(tā)們。

到了數字化時代，出現的強個體(tǐ)更希望自主工作(zuò)，更希望平等對話，而且數字技(jì )術也使得管理(lǐ)者相對于員工的權威性沒那麽高，甚至新(xīn)生代的員工往往比管理(lǐ)者更懂數字技(jì )術。管理(lǐ)者很(hěn)難建立起權威性和專家感，很(hěn)可(kě)能(néng)也輔導不了員工。在這種情況下，對管理(lǐ)者的要求變得更高，這個階段我用(yòng)“激活-賦能(néng)式”來表述。

“激活-賦能(néng)式”的組織管理(lǐ)模式對管理(lǐ)者最大的要求是什麽？可(kě)能(néng)需要“無我”，管理(lǐ)者要提供的是平台，然後再提供信息、資源給組織成員，讓他(tā)們去自主成長(cháng)。我由此想到《道德(dé)經》裏所說的“無為(wèi)而治”的概念，實際上并不是說你無所作(zuò)為(wèi)，而是要因為(wèi)你的存在使得其他(tā)人都盡可(kě)能(néng)有所作(zuò)為(wèi)。

這在今天是一個很(hěn)主要的變化，對管理(lǐ)者的挑戰非常大。

· 變化五：工作(zuò)者（一）——取得工作(zuò)成效的方式已改變

從工作(zuò)者的場景來看，最大的變化是取得成效的方式已經轉變。影響一個人取得成效最核心的因素是意願和能(néng)力，即有沒有強烈的意願取得成效，以及有了意願之後有沒有勝任力。

今天在數字技(jì )術影響下，能(néng)力和意願的内涵已經生變。在傳統時代，成效的獲得取決于組織給員工一個崗位，而且能(néng)夠給這個崗位分(fēn)配責任，員工勝任這份責任就取得了成效，就是所謂的“勝任力”。

在數字技(jì )術時代，我們所要讨論的能(néng)力不再僅是“勝任力”，更大程度上要求員工能(néng)不能(néng)動态調整，我把這種要求稱為(wèi)從“勝任力”到“創造力”。

對于員工的核心意願，也不僅僅是一名員工對所分(fēn)配崗位的意願，更要看他(tā)有沒有意願協同更多(duō)人開展工作(zuò)，因為(wèi)在廣泛連接之後，你需要跟更多(duō)人合作(zuò)。如果員工沒有對于能(néng)力和意願的這種調整，在今天這個時代就難以取得好的成效。

· 變化六：工作(zuò)者（二）——亟須升級認知框架

傳統時代，管理(lǐ)比較在意的是分(fēn)工。我自己曾到企業裏任職，在帶着整個企業轉型時遇到很(hěn)多(duō)挑戰，其中一個挑戰是大家仍非常在意“你給我的分(fēn)工是什麽，你給我的責任是什麽，你給我的授權是什麽，你給我的資源是什麽？”

也就是說，很(hěn)多(duō)人還是很(hěn)在意崗位邊界或者組織邊界。但是既然要做組織轉型，其實正是需要不斷打破原有的崗位邊界，去做新(xīn)的價值調整。

轉型就是從原有的狀态進入到新(xīn)的狀态，本身要求組織成員突破原有的工作(zuò)狀态。我們發現這有點難，原因就在于工作(zuò)者自身的認知習慣很(hěn)難調過來。如果我們不能(néng)夠從分(fēn)工轉向協同，不能(néng)夠從自己的視角去讨論怎樣圍繞整個組織價值的視角去做改變，其實很(hěn)難看到期望的組織轉型和組織變化。

如上所述，在工作(zuò)者的部分(fēn)至少有兩個東西變化了：一個是取得成效的方式變了，另外就是工作(zuò)者自身的認知框架要調整，不能(néng)在工作(zuò)中仍以分(fēn)工作(zuò)為(wèi)基本出發點，要讨論的是以如何協同更多(duō)人産生價值的角度作(zuò)為(wèi)出發點。

· 變化七：工作(zuò)方式變化——價值共創

上述一系列調整，如果放在工作(zuò)場景之下，就真正落到了工作(zuò)方式的變化上。在傳統工作(zuò)方式中，工作(zuò)者可(kě)以稱為(wèi)任務(wù)工具人，有一個固定的角色和路徑，現在則要轉變成一種全新(xīn)的價值創造者，要有價值共創的概念，這樣就會發現自己的角色定位和路徑都發生了變化。我在去年出版的另一本書《價值共生》裏就提到，今天最難的并不是技(jì )術，也不是技(jì )能(néng)，其實是大家心性的調整。

對于定位角色和路徑發生的變化和調整，如果我們不能(néng)夠很(hěn)好地理(lǐ)解，還沿襲原有的那一套來實現整個工作(zuò)價值的完成，你縱然擁有數字化的工作(zuò)工具，處置方法和管理(lǐ)方法可(kě)能(néng)還停留在工業時代。這是大量的組織在數字化轉型時比較困難的一個原因。

· 變化八：數字工作(zuò)方式——數字領導力、敏捷團隊、數字個體(tǐ)、數字化工作(zuò)系統

簡單描述，數字化工作(zuò)方式就是通過智能(néng)協同讓人更有價值，更具協同性、靈活性、成長(cháng)性。

數字化工作(zuò)方式由四部分(fēn)構成——數字領導力、敏捷團隊、數字個體(tǐ)和數字化工作(zuò)系統。比如具體(tǐ)到學(xué)校的教學(xué)，因為(wèi)新(xīn)冠疫情，這兩年我們跟同學(xué)遇到的最大挑戰就是有些MBA課程需要在線(xiàn)完成。我記得2020年春天時，很(hěn)多(duō)同學(xué)和老師都感到在線(xiàn)課很(hěn)痛苦，希望課程可(kě)以延期，一直延到線(xiàn)下課能(néng)恢複。由于疫情的不确定性很(hěn)大，我們就必須要學(xué)會數字化的工作(zuò)方式和學(xué)習方式。

新(xīn)冠疫情帶來了新(xīn)的挑戰，使得員工需具備的重點技(jì )能(néng)也發生了巨變。以前對員工技(jì )術方面的技(jì )能(néng)認知和要求都不高，比較在意的往往是組織技(jì )能(néng)、溝通技(jì )能(néng)、社交技(jì )能(néng)等，而現在，技(jì )術技(jì )能(néng)、認知技(jì )能(néng)、感知技(jì )能(néng)的所占比例都很(hěn)高。

未來，我們在很(hěn)大程度上會“人-機”一起工作(zuò)，如果不具備這些數字技(jì )能(néng)，不理(lǐ)解這些工作(zuò)方式，可(kě)能(néng)無法勝任工作(zuò)。

· 變化九：重塑人力資源——人才生态、員工價值定位、組織活動核心

人力資源的數字化轉型也是非常大，怎麽樣服務(wù)于組織戰略、支撐數字化運營，怎麽樣賦能(néng)員工，各方面都出現了一系列變化。

重塑組織的整個HR系統，核心源于三項内容要變：人才生态、員工價值定位、組織活動核心。

所謂人才生态，就是有多(duō)元主體(tǐ)、多(duō)元雇用(yòng)，組織裏有人、機器人，也可(kě)能(néng)有很(hěn)多(duō)是零工，包括組織外的兼職人員。

由于整個人才生态與之前完全不一樣，員工的價值定位也完全改變，不是原來那樣簡單的組織成員，而更強調需要有一個平台和主體(tǐ)來發揮各自的價值。所有這些改變使得人力資源的基本功能(néng)都要随之改變。

· 變化十：數字技(jì )術賦能(néng)——OKRE目标與關鍵結果及賦能(néng)

這一段時間，目标與關鍵成果法（簡稱OKR，Objectives and Key Results）非常流行，它是一套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理(lǐ)工具和方法。為(wèi)什麽它會流行？因為(wèi)組織目标不确定，各種因素都多(duō)變。

原來廣泛使用(yòng)的KPI，針對的是确定的、目标穩定的環境。KPI指标中，目标是否能(néng)實現是可(kě)預測的，影響目标的關鍵因素也穩定。今天的環境中，組織目标本身就是不确定的，影響目标的因素也是不确定的，所以KPI不再好用(yòng)，OKR應運而生。但我們看到很(hěn)多(duō)企業采用(yòng)OKR後并沒有收效良好，所以我就加了一個E（empower 賦能(néng)），希望通過工具上的數字技(jì )術賦能(néng)來獲得更好的發展。

有很(hěn)多(duō)企業已經在将上述十大變化相關的内容進行實踐。

總而言之，企業的核心就是通過數字技(jì )術讓價值需求和價值創造連在一起，所有的參與者從博弈變成共生成長(cháng)體(tǐ)，從交易轉為(wèi)交互。

在最近幾年的調研中，我們切實感受到：用(yòng)傳統工業時代的組織管理(lǐ)理(lǐ)論已經無法解釋今天的數字化組織形式。梳理(lǐ)管理(lǐ)理(lǐ)論的發展，我們會看到在不同的階段，它一直沿着一條很(hěn)重要的脈絡走——如何改善組織的效率、如何關注人的價值釋放、如何保證組織能(néng)夠更具競争力。

管理(lǐ)最初的階段是“科(kē)學(xué)管理(lǐ)”階段，主要關注機器的效率，并不在乎人。卓别林演的《摩登時代》就是講那個時代的事情。

人被異化之後，人們就問“人是機器嗎？”人不是機器人，應該是社會人，所以必須以人的角度來看組織效率和發展，就有了“以人為(wèi)本”的管理(lǐ)階段。

再往下發展，人們發現組織如果想有更高的增長(cháng)，需要跟外部資源去做組合，就有了波特戰略理(lǐ)論的出現，稱為(wèi)“戰略競争”的管理(lǐ)階段。這一理(lǐ)論更強調企業的核心競争能(néng)力來源于能(néng)不能(néng)跟外部資源做非常好的整合，然後獲得比較優勢。

接下來，外部資源也發生了非常大的變化，就要求組織有學(xué)習能(néng)力，這使得管理(lǐ)又進入了“學(xué)習型組織”階段。當一個組織具有的學(xué)習能(néng)力大于變化時，這個組織就有能(néng)力在變化之中尋求到機會。

現在梳理(lǐ)的是組織管理(lǐ)的第五個階段，我稱之為(wèi)“共生型組織”。整個環境不僅在今天變化很(hěn)大，未知的領域更大，未來的不确定性也更大，企業要想駕馭不确定性，無法通過簡單的學(xué)習得到，要在共生理(lǐ)念的指引下探尋新(xīn)的可(kě)能(néng)性，而且組織必須在廣泛連接中把自身放入價值網絡。

這就是我提出的組織管理(lǐ)第五個階段，有些目前還沒有定論，需要大家一起來創造。

最後，我把德(dé)魯克的一句話分(fēn)享給大家——“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試着在夜晚沒有燈的鄉間小(xiǎo)路，心懷忐忑地盯着後視鏡開車(chē)。預測未來的最好方式就是創造它。”

原文(wén)來源：北大國(guó)發院MBA微信公衆号

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